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Strumenti: Matrice Politiche Direzionali

 Uno dei più conosciuti strumenti di analisi per lo sviluppo e la gestione di un portafoglio di prodotti è la Matrice General Elettric, sviluppata dall'omonima società congiuntamente con la McKinsey & Company. Altrimenti conosciuta come MPD (Matrice Politiche Direzionali), la matrice ha la capacità di mostrare graficamente la relazione che intercorre tra un insieme di elementi in relazione a due o anche tre variabili chiave, che sono a loro volta il frutto di precedenti elaborazioni. Risulta quindi di altissimo impatto nella presentazione dell'analisi ai fini di una corretta pianificazione di marketing. Attraverso di essa, infatti, il "decision maker" sarà facilitato nell'elaborazione di strategie commerciali e di marketing mix.

 

L'intento con cui ho scritto questa guida è quello di offrire un supporto ad un efficace utilizzo dello strumento per l'utilità che esso rappresenta per ogni professionista o addetto al marketing che si cimenti in un lavoro del genere. La MPD si presta a molteplici campi di applicazione ma, in questo ambito, resterei comunque sui più utilizzati che sono:

Mercati di riferimento - ad esempio, per una grossa realtà industriale come il Gruppo Fiat, la matrice può rappresentare la posizione del gruppo nei mercati dell'automobile, delle macchine agricole, veicoli da trasporto su gomma, trasporti ferroviari etc.

 

Prodotti in portafoglio - ad esempio, sempre nel mercato dell'automobile, per mettere in relazione il posizionamento delle vetture come la Multipla, Punto, Stilo etc.

 

Segmenti di Mercato - ad esempio, il segmento dei piccoli uffici professionali verso le piccole e medie imprese e le Corporate.

 

Aree geografiche - ad esempio, aree territoriali nazionali e/o internazionali. Per un efficace utilizzo di questo strumento, va tenuto in considerazione che la popolazione di elementi analizzati, cioè mercati o prodotti, devono essere in numero almeno superiore a tre, e possibilmente non più di dieci. Nel primo caso, infatti, la rappresentazione sarebbe povera e priva di contenuto, nel secondo troppo popolata e confusa. In quest'ultimo caso, sarà meglio procedere aggregando gli elementi in gruppi omogenei, ed eventualmente elaborare successive matrici più di dettaglio per ogni gruppo.
Se prima abbiamo visto quali sono i campi di applicazione più usati, vediamo ora quali sono le variabili in gioco, e cioè:

 

Attrattiva del Mercato: che esprime il grado di potenzialità in termini di crescita di fatturato e profitti che un mercato rappresenta per la società in una visione prospettica nel futuro.

 

Forza competitiva: che esprime la misura della capacità dell'azienda, o dei suoi prodotti, di presidiare il mercato di riferimento, ovvero il grado con cui si è in condizione di acquisire vantaggi competitivi nei confronti della concorrenza.

 

Queste variabili, come vedremo di seguito, sono il risultato di sintesi di molti fattori aggregati. Di seguito ho cercato di proporre un elenco di fattori che possono essere presi in considerazione per determinare le variabili chiave. L'elenco non vuole essere esaustivo e si consideri che alcuni fattori potrebbero non essere rilevanti in determinati casi. Ad esempio, se volessimo analizzare il portafoglio servizi di una associazione senza scopo di lucro, le variabili di profittabilità e fatturato potrebbero non essere rilevanti. Inoltre, alcuni fattori possono essere utilizzati come determinanti di una come dell'altra variabile, a seconda dei casi. Per fare ancora un esempio, la presenza di una grossa percentuale di clientela "captive" può rappresentare un fattore di attrattiva di mercato per un'azienda che si prepara ad un ingresso, ed in questo caso di scarsa attrattiva. Lo stesso fattore può, invece, rappresentare un elemento di forza competitiva per quell'azienda che annovera nel proprio parco clienti non aggredibili da altri competitori. Dunque, andiamo a visionare questi fattori, abbiamo:

 

i fattori propriamente di mercato: volume (espresso in termini monetari, quantità di venduto o entrambi), tasso di crescita medio, omogeneità del target, ciclicità e/o stagionalità delle vendite, posizione lungo il ciclo di vita del prodotto, volatilità del mercato, tipologia di clienti;

 

i fattori finanziari, economici e politici: margini di contribuzione, rischio, accesso alle fonti di finanziamento, trend economici, affari regolamentari;

 

i fattori competitivi: numero di competitors, tipologia, barriere all'entrata ed all'uscita, struttura dei canali di vendita, entrate ed uscite dal mercato, prodotti sostitutivi, potere contrattuale dei fornitori e dei clienti, prodotti complementari, accesso ai canali, presidio su segmenti chiave, mercato captive;

 

i fattori socio culturali: caratteristiche demografiche e sociali, abitudini dei consumatori, credenze religiose e culturali, immigrazione, mode e tendenze;

 

Il processo di sviluppo della MPD è stato suddiviso in 10 passi (Steps) e si è provveduto a fornire uno strumento di analisi di supporto per facilitare il compito (tool MDP scaricabile su questo sito). Di seguito elenchiamo i vari passi, per poi procedere a descriverne più approfonditamente le specifiche:

  • lista della popolazione dei prodotti e servizi per i mercati che si intende inserire nella matrice;
  • definizione dei fattori chiave per determinare l'attrattiva del mercato;
  • attribuzione, per ogni prodotto, del grado e posizione in relazione ai fattori chiave di attrattiva del mercato;
  • definizione, per ognuno dei fattori chiave di attrattiva del mercato, dei criteri di "scoring";
  • definizione dei fattori chiave per determinare la forza competitiva;
  • attribuzione, per ogni prodotto, del grado e posizione in relazione ai fattori chiave di forza competitiva;
  • definizione, per ognuno dei fattori chiave di forza competitiva del mercato, dei criteri di "scoring";
  • attribuzione, per ogni fattore chiave, di un adeguato valore in base ai criteri selezionati;
  • costruzione della matrice;
  • interpretazione dei risultati.

TABELLA 1

 
Fattori di Attrattiva del mercato
Prodotto
Fatturato 2003 (Mil €)
Tasso atteso di crescita
Intensità della Competizione
Profittabilità
ERP
694
3%
ALTA
5%
CRM
516
28%
MEDIA
12%
SCM
134
15%
ALTA
15%
SFA
100
55%
BASSA
21%
DW & BI
180
16%
MEDIA
8%

STEP 4: Definizione, per ognuno dei fattori chiave di attrattiva del mercato, dei criteri di "scoring" TABELLA 2

Fattore
Criteri di Scoring
Peso (%)
10-7
6-3
2-1
Fatturato 2003 (M €)
>500
200/500
<200
15%
Tasso atteso di crescita (%)
>25%
10/25%
<10%
30%
Intensità della Competizione
BASSA
MEDIA
ALTA
20%
Profittabilità (%)
>15%
15/5%
<5%
35%

 

Una volta individuati i fattori e attribuita la posizione dei prodotti in relazione ad essi, sarà necessario definire dei criteri di importanza (scoring) ed il peso, in termini di rilevanza, per ognuno di essi. Il metodo proposto è di costruire una scala da 1 a 10 e suddividerla in tre classi di punteggio: 1-2, 3-6 e 7-10. Quindi, per ognuno dei fattori considerati, bisognerà stabilire i criteri per assegnare il punteggio. Ad esempio, come illustrato in Tabella 2, abbiamo stabilito di far rientrare nella classe più elevata (7-10) i prodotto/mercati con un fatturato 2003 superiore a 500 Milioni, nella classe media (3-6) quelli con fatturato 2003 compreso tra 200 e 500 Milioni e nella classe più bassa (1-2) quelli con un fatturato inferiore a 200 milioni. Quindi bisognerà attribuire un peso in termini di importanza della variabile considerata, espresso in termini percentuali, 0,15 nel caso del fatturato 2003. Questo lavoro va fatto per tutte le variabili. Nella nostra analisi, i criteri sono rappresentati nella Tabella 2.

STEP 5 - Definizione dei fattori chiave per determinare la forza competitiva

Analogamente a quanto è stato fatto allo Step 2, occorre adesso definire grado e posizione competitiva dell'azienda in relazione ad ogni prodotto. Rispetto agli Steps precedenti, qui si tratta di dare una valutazione alla capacità dell'azienda per cui non si potrà eliminare un certo grado di soggettività. E' buona prassi, comunque, avvalorare quanto più possibile le proprie stime con informazioni provenienti da fonti esterne. Infine, bisognerà condividere le stime tra i membri dello staff e confrontarne le opinioni. Ai fini della nostra analisi del mercato degli applicativi, sono stati scelti i seguenti fattori:

Immagine del prodotto: inteso in termini di notorietà del Brand, valore percepito dal cliente etc.. L'ideale è disporre di una ricerca di mercato ad hoc mediante intervista ad un panel di clienti;

Qualità del prodotto: ci sono molteplici elementi che determinano la qualità del prodotto. Essi andrebbero sempre presi in considerazione della percezione del cliente e non di dati meramente tecnici. Alcuni tra i fattori che determinano la qualità possono essere, per un prodotto software, performance di sistema, solidità di architettura, intuitività dell'interfaccia grafica, velocità operativa, flessibilità, modulatità, integrabilità con altri sistemi, etc.;

 

Livello di servizio: il servizio che accompagna il prodotto software è un fattore molto importante soprattutto per quanto riguarda i sistemi complessi. Qui viene inteso come supporto tecnico alla risoluzione di problematiche di varia natura, o l'elaborazione di funzionalità specifiche sviluppate sulle richieste del cliente.

STEP 6 - Attribuzione, per ogni prodotto, del grado e posizione in relazione ai fattori chiave di forza competitiva

 

Come era stato fatto nello Step 3 per i fattori di attrattiva del mercato, in questo Step bisognerà definire grado e posizione di ogni prodotto in relazione ai fattori considerati per il grado di forza competitiva. Nella tabella 3 vengono presentati i risultati della nostra analisi.

TABELLA 3

Prodotti
Fattori di Forza competitiva
Immagine Prodotto
Qualità del Prodotto
Livello Servizio
ERP
ALTA
ALTA
ALTO
CRM
BASSA
MEDIA
BASSO
SCM
BASSA
ALTA
BASSO
SFA
BASSA
MEDIA
ALTO
DW & BI
ALTA
ALTA
ALTO

 

STEP 7 - Definizione, per ognuno dei fattori chiave di forza competitiva del mercato, dei criteri di "scoring"

Una volta individuati i fattori di forza competitiva, sarà necessario attribuirgli dei criteri di importanza (scoring) e definire il peso che ognuno di essi ha per la nostra analisi. La stessa scala da 1 a 10, suddivisa in tre classi di punteggio (1-2, 3-6 e 7-10), è il metodo da utilizzare. Quindi, per ognuno dei fattori considerati, si assegneranno punteggio e peso. Nella tabella 4 sono sintetizzati i dati per la nostra analisi.

TABELLA 4

Fattore
Criteri di scoring
Peso (%)
10-7
6-3
2-1
Immagine Prodotto
ALTA
MEDIA
BASSA
25%
Qualità del Prodotto
ALTA
MEDIA
BASSA
25%
Livello Servizio
ALTA
MEDIA
BASSA
50%

STEP 8: Attribuzione, per ogni fattore chiave, di un adeguato valore in base ai criteri selezionati

Una volta stabiliti pesi e criteri di scoring per entrambe la variabili (Attrattiva del mercato e Forza competitiva) si passa all'attribuzione dei punteggi per ognuno dei prodotti. Tale attribuzione sarà quella che determinerà la posizione del prodotto nella MPD. Di seguito, viene dettagliato il procedimento solo per il prodotto ERP (Tabelle 5 e 6). Quindi, nella Tabella 7, è sintetizzato il risultato finale per tutti i prodotti.

Attrattiva del mercato: si dovranno prendere in considerazione i valori dei fattori rappresentati nella Tabella 1. Nella Tabella 1 il mercato 2003 per i prodotti ERP ammonta a 694 milioni di Euro, quindi più elevato di 500 milioni. La categoria di riferimento è quella con il punteggio più elevato (10-7 in Tabella 2). Dovremo quindi attribuire un punteggio compreso tra 7 e 10. Dal momento che per questo prodotto il valore del mercato è ampiamente superiore al limite di 500 milioni, la nostra scelta ricade sul punteggio di 10. Tale punteggio dovrà essere moltiplicato per il peso del fatturato 2003 (Tabella 2), e cioè 0,15. Il risultato parziale sarà quindi 1,5. Il tasso di crescita atteso per questo mercato è del 3%, quindi le prospettive di crescita sono abbastanza ridotte. Risulta evidente che la categoria di punteggio è la più bassa (2-1) e, dal momento che il 3% è ben lontano dal limite del 10%, non ci resterà che attribuire un punteggio uguale a 1 e moltiplicarlo, anche in questo caso, per il peso del fattore, cioè 0,30. Il risultato parziale sarà 0,3. L'intensità della competizione, in questo mercato, è Alta per cui siamo ancora nella categoria più bassa. Anche in questo caso attribuiamo un valore uguale a 1, moltiplicato per il peso del fattore 0,2. Il risultato parziale sarà 0,2. Resta adesso l'ultimo fattore, la profittabilità. I sistemi ERP della nostra azienda hanno una profittabilità del 5%, quindi il nostro punteggio cade nella categoria intermedia (6-3), ma proprio al limite. Per questo motivo fisseremo un punteggio uguale a 3, lo moltiplicheremo per il suo peso 0,35 ed otterremo l'ultimo risultato parziale 1,05. La somma dei risultati parziali, che equivale alla media ponderata dei punteggi per ogni fattore per il suo peso, individuerà la posizione del prodotti ERP sull'asse della Y della MPD. Nel caso dei prodotti ERP, essa sarà in corrispondenza del valore 3,05. La tabella 5 propone il quadro di sintesi.

TABELLA 5

Prodotti ERP
VALORE
SCORING
 
PESO
(%)
 
TOTALE
Fatturato 2003 (M €)
694
10
X
15%
=

1,5

Tasso atteso di crescita
3%
1
X
30%
=
0,3
Intensità della Competizione
ALTA
1
X
20%
=
0,2
Profittabilità
5%
3
X
35%
=
1,05
Posizione sull'asse dell'attrattiva di mercato
3,05

Forza competitiva: per quanto riguarda i punteggi di forza competitiva riguardanti i prodotti ERP, Immagine di prodotto, Qualità del prodotto e Livello di servizio sono tutti posizionati su ALTA (Tabella 3) . In questo caso quale punteggio attribuire tra quelli disponibili per ogni classe risulta meno evidente ed è lasciato alla valutazione degli analisti. Si ricorda ancora una volta, però, che è buona norma che tali valutazioni siano condivise all'interno dello staff e non siano frutto di stime di una sola persona. Per i prodotti ERP (Tabella 6), i punteggi sono i seguenti: Immagine di prodotto uguale a 8, Qualità del prodotto uguale a 9 e Livello di servizio uguale a 9. Tali punteggi saranno moltiplicati per il proprio peso, e cioè: Immagine di prodotto 0,25; Qualità del prodotto 0,25; e Livello di servizio 0,50. I risultati parziali saranno: Immagine di prodotto 2; qualità del prodotto 2,25; Livello di servizio 4,5. La somma dei risultati parziali, che equivale alla media ponderata dei punteggi per ogni fattore di forza competitiva, individuerà la posizione del sistemi ERP sull'asse della X della MPD. Nel nostro caso, essa sarà in corrispondenza del valore 8,75. La Tabella 6 propone il quadro di sintesi.

TABELLA 6

Prodotti ERP
Valore
Scoring
 
Peso (%)
 
TOTALE
Immagine Prodotto
ALTA
8
X
25%
=
2
Qualità del Prodotto
ALTA
9
X
25%
=
2,25
Livello Servizio
ALTA
9
X
50%
=
4,5
Posizione sull'asse della forza competitiva
8,75

STEP 9: Costruzione della matrice

Il lavoro descritto allo Step precedente dovrà essere ripetuto per tutti i prodotti al fine di ottenere il posizionamento sulla MPD. Nel nostro esempio abbiamo riprodotto i risultati nella Tabella 7.

TABELLA 7

Prodotti
Attrattiva di Mercato
Forza competitiva
ERP
3,05
8,75
CRM
6,55
2,75
SCM
3,1
1
SFA
8,65
9,5
DW & BI
5,1
5

A questo punto il posizionamento è rappresentabile sulla matrice. Inoltre sarà possibile inserire nel quadro di sintesi un ulteriore variabile come, ad esempio, il fatturato aziendale per ogni prodotto. Tale variabile sarà raffigurata, nella matrice, dal diametro delle bolle, secondo i valori nella Tabella 8:

TABELLA 8

Prodotti
Volume Vendite (Mil. €)
ERP
120
CRM
20
SCM
50
SFA
8
DW & BI
15

 Finalmente avremo la rappresentazione grafica della matrice in Figura 1.

 

STEP 10 : Interpretazione dei risultati

Resta adesso l'ultimo e più importante Step dell'analisi: l'interpretazione dei risultati. Su cinque prodotti considerati dalla MPD si evidenzia un posizionamento differente per ognuno di essi. Due prodotti, ERP e SCM sono in un mercato che ha una scarsa attrattiva per i fattori che abbiamo considerato, anche se essi figurano con un fatturato più elevato rispetto agli altri. In particolare, per i sistemi di ERP l'azienda detiene una forza considerevole sotto il punto di vista della competitività mentre, per i prodotti di SCM tale forza non sussiste, anche se le dimensioni del fatturato lasciano pensare che, almeno in precedenza, la capacità dell'azienda di competere nel mercato di questi prodotti dovesse essere considerevole per generare un tale volume d'affari. Abbiamo poi un prodotto in una posizione pressoché intermedia tra le due variabili, e cioè i prodotti di DW & BI. I restanti due prodotti, SFA e CRM, sono invece in un mercato molto attrattivo. Di questi, l'azienda è forte sul mercato degli SFA e debole nel CRM. A questo punto abbiamo il supporto per prendere delle decisioni strategiche sul portafoglio prodotti, scegliendo quali combinazioni di marketing mix adottare. Seppure la matrice da sola non possa dare la risposta a tutti gli interrogativi da porsi, con molta probabilità risulterà conveniente per l'azienda puntare sui prodotti/mercati dei sistemi SFA e CRM dal momento che la loro posizione sulla MPD lasci presagire ottime opportunità di sviluppo in futuro. L'azienda dovrà quindi concentrare gli sforzi su questi due prodotti. Nel primo caso sfruttando la posizione competitiva forte, nel secondo investendo sui sistemi di CRM per incrementare la forza competitiva, magari sussidiando politiche promozionali molto aggressive sfruttando la cassa generata dai sistemi di ERP e SCM, dove non si attendono grosse prospettive di sviluppo. Per i sistemi di ERP, la politica più logica potrebbe essere una strategia di mantenimento, per difendere la posizione competitiva elevata ed assicurare flussi di cassa adeguati per sostenere la crescita futura negli altri prodotto/mercati. Per i sistemi di SCM, invece, una politica votata alla riduzione dei costi favorirebbe l'incremento dei margini sfruttando, per quanto possibile, un mercato ormai in declino. Per quanto riguarda i sistemi di DW & BI, questi si trovano in una posizione media su entrambe le variabili. Quale sia la politica più coerente non risulta semplice in questo caso. Una volta che i prodotti/mercati più interessanti sono stati individuati, però, si potrebbe stabilire di allocare eventuali risorse eccedenti per migliorane la posizione competitiva in questo settore, avendo cura comunque di non sottrarne ai prodotti/mercati più interessanti.

Autore: Ernesto Di Marco
Formatore in Marketing e Pianificazione
email: ernesto.dm@tin.it

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